Jaarplan 2025: brug tussen nu en de toekomst
Een jaarplan kijkt maar 1 jaar vooruit. Daardoor staat het soms los van de lange termijn ambities en ontbreekt de urgentie om grote stappen te maken richting de volgende horizon van je organisatie. Het resultaat? Je jaarplan wordt alleen een verlengstuk van afgelopen jaar in plaats van een stap naar je 2030-ambitie. De kracht ligt juist in de combinatie van beide.
Kortom, jaarplannen zijn een kans om zowel korte- als lange termijn ambities te versnellen door volgend jaar al actie te ondernemen. Web 3.0, generatieve AI en industry 4.0 bieden concrete kansen voor nieuwe gebruikerservaringen, businessmodellen en procesinnovaties. Door groot te denken en klein te beginnen, maak je in 2025 een goede start voor de lange termijn. We leggen je graag uit hoe we hierbij helpen.
Jaarplannen: het fundament van groeisucces
Elk jaarplan, of je nu met OKR's werkt, het OGSM-model of een ander raamwerk, begint met een analyse op basis van 3 invalshoeken:
- Behaalde resultaten (leren en optimaliseren)
- Laatste marktontwikkelingen (confronteren en integreren)
- Stappen richting de toekomst en dus meerjarenstrategie (inspireren en innoveren)
Deze analyse dwingt je om keuzes te maken. Er zijn altijd beperkingen in budget, tijd of mensen. De uitdaging is om een goede balans te vinden tussen initiatieven voor de korte termijn én initiatieven voor de lange termijn.
In de praktijk zien we dat onderdeel 3, een check op de uitvoering van de meerjarenstrategie, vaak ondergesneeuwd raakt door de focus op de korte termijn. Zonde, want er zijn volop kansen omdat de markt en de waardeketen sterk in beweging zijn. Denk groot: Is de huidige rol van je organisatie, in de customer journey en ten opzichte van andere marktspelers, nog toekomstbestendig en onderscheidend?
Het strategisch raamwerk: where to play and how to win
Om groot te denken en concreet te maken hoe daar te komen, gebruiken we een praktisch strategisch raamwerk gebaseerd op het boek 'How Strategy Really Works' van Alan Lafley en Roger Martin. Een belangrijke metafoor uit dit boek: je speelt niet mee om deel te nemen aan de competitie, maar om te winnen van de concurrentie. Oftewel, niet alleen uitspreken dat je de beste wilt worden, maar ook tastbaar maken hoe je dit gaat bereiken.
De focus in dit artikel ligt op twee van de vijf sleutelfactoren uit Lafley's strategiemodel:
1. Where to play?
- Wat zijn de belangrijkste markttrends?
- Welke kansen en bedreigingen zijn er?
- Welke industrie-, klant- of productsegmenten hebben de focus?
2. How to win?
- Welk concurrentievoordeel kan gecreëerd en uitvergroot worden?
- Wat is de onderscheidende propositie naar de doelgroep?
- Hoe kan dit concurrerend vermogen duurzaam onderscheidend zijn?
Maak het concreet
"Maar we hebben al een meerjarenstrategie." Een reactie die we vaak van nieuwe klanten krijgen. Als we inzoomen, zien we dat de strategie vooral gaat over 'where to play' terwijl het stuk over 'how to win' onvoldoende is uitgewerkt. Marktontwikkelingen veranderen de spelregels. Wat ooit je onderscheidend vermogen was, is misschien niet langer toekomstbestendig.
Bij 'how to win' leg je strategische keuzes vast zoals de rol die je wilt spelen binnen het ecosysteem waar je onderdeel van bent. Ook maak je concreet hoe je dit gaat realiseren. Het gaat over keuzes maken op het gebied van ketensamenwerking, dataregie, flexibele tech-architectuur en vooral customer-centricity. Je kunt op ieder onderdeel van het businessmodel onderscheidend vermogen creëren.
Start klein en leer snel. Zorg ervoor dat je meerjarenstrategie niet alleen een inspirerende ambitie voor de toekomst bevat, maar ook concrete doelen, keuzes en haalbare acties voor het jaarplan 2025. Denk aan een hackathon met nieuwe partners, een design thinking sessie of een doelgroeponderzoek. Zo voel je de marktvraag goed aan en ontdek je kansen voor een nieuw businessmodel.
"How to win": zelf ontwikkelen of samenwerken?
Ook binnen de healthcare sector speelt de vraag: 'zelf ontwikkelen of samenwerken?'. Een sector waar de digitale transformatie hard gaat. Dit merk je aan de opkomst van talloze digitale apps, de groei van huisartsenketens, privé-klinieken en digitale zorgcoaches op basis van generatieve AI. Bestaande spelers zoals ziekenhuizen en gezondheidsfondsen vragen zich af waar ze wel en niet moeten samenwerken met bestaande en nieuwe spelers binnen het eHealth ecosysteem. Het belang: zelf de regie houden over de dienstverlening en customer journey.
Dit geldt ook binnen de private sector. Neem bijvoorbeeld de food- en agri sector. Hier draait de digitale transformatie ook op volle toeren, aangejaagd door hoge kosten (grondstof, energie en arbeid), wet- en regelgeving en duurzaamheid. Denk aan de opkomst van data- en drone-technologie startups en online groothandels die de traditionele waardeketen veranderen.
Bestaande spelers moeten een antwoord hebben op deze verschuivingen. Samen met onze klanten bepaalt Hoppinger de digitale strategie die hen onderscheidt of optimaal laat samenwerken met bestaande en nieuwe spelers binnen de sector. Hoe ziet de customer journey er over 3-5 jaar uit en welke onderscheidende, toegevoegde waarde kun je bieden? Hierbij maken we gebruik van het bereik en de sectorautoriteit waar je de afgelopen jaren aan hebt gebouwd.
Aan de slag
Met nog ongeveer 3 maanden te gaan is er ruimte om groot te denken. Maak er niet meteen een te grote, strategische oefening van, want 'perfect is the enemy of good'. Daarom een aantal tips:
- Maak keuzes en werk op basis van prioriteit. Bepaal met elkaar waar de meeste urgentie ligt gezien de marktontwikkelingen en klantresultaten. Dit voorkomt blinde vlekken en creëert urgentie. Als de urgentie gevoeld wordt, zijn de 'where to play' en 'how to win' vragen relevant genoeg om te beantwoorden en actie te ondernemen.
- Betrek andere teams binnen je organisatie, jong en oud, en plan samen met je ketenpartners. Strategievorming en jaarplanning liggen niet alleen bij het management. Door silo's te doorbreken en een gezamenlijke aanpak te formuleren ontstaat meer betrokkenheid en zelfredzaamheid. Geef kaders door middel van duidelijke thema's en bijbehorende kansen of problemen die opgelost moeten worden. Zo houd je grip op het doel én krijgt het team de ruimte om de oplossing te bedenken en uit te voeren.
- Houd regie over waardevolle data, zorg voor continue training en voorzie het team van de juiste stuurinformatie zodat ze snel kunnen schakelen. Dit zorgt voor creativiteit, actie en wendbaarheid. Het gaat niet alleen om het eenmalig lanceren van een nieuw platform of app, maar ook om continu door te ontwikkelen en in te spelen op veranderingen in de markt.
Nu is het moment om actie te ondernemen. Maak die vertaalslag vanuit de lange termijn zodat het jaarplan 2025 een optimalisatie is van 2024 én een route naar duurzaam onderscheidend vermogen in de digitale wereld van overmorgen. Denk groot, start klein en leer snel!
